三好银行创建工作方案和总结【汇总8篇】

争创“三好银行”;2015年8月28日上午，“三好银行”创建工作动;1、“内控好”是“三好银行”的基础，商业银行内部;其次，我们应严格执行账户管理、会计核算制度和各项;2、“服务好”是“三好银行”的手段;都不懂;3、“效益好”是目的，是最终目标;“内控好、服务好、效益好”是统一的有机体;为了把“三好银行”创建工作做得更加扎实，我觉得还;一是加强“三好银行”知争创“三好银行”

2015年8月28日上午，“三好银行”创建工作动员会在我们总行会议室召开，会议由总行行长陆军主持，总行班子成员、机关全体员工、各支行行长、坐班主任参加了会议。监事长宋国庆传达8月6日省联社在蚌埠召开的“三好银行”培训座谈会精神，董事长李良并对“三好银行”创建活动进行了动员部署。作为一名刚进入银行新员工，积极贯彻上级领导的讲话精神，向老职工学习，努力工作，积极投身到“三好银行”活动的创建工作中去。结合自己的亲身体会，谈谈我对创建"三好银行"有的几点体会：

1、“内控好”是“三好银行”的基础，商业银行内部控制制度的目的是确保银行的业务能以更谨慎的方式办理。完善和加强金融业的内部控制制度是防范金融风险，打击经济犯罪的重要手段。在商业银行这个大家庭里,我是一个刚加入不久的新人。实习的这段时间我渐渐地熟悉了农商行这种紧张而有序的工作氛围, 也自觉地融入到了这个优良的工作环境中去。刚开始的时候觉得银行柜员的工作就每天迎来送往不同的客户，办理着自己已经很熟悉了的业务，按照行里的规定，完成着属于自己的“任务”。但渐渐发觉，一切规定都是在告诉我们怎样做是对的，但是怎样会做得更好，这就需要我们自己发觉了。在内勤方面，实习的这段时间我学到了以下几个方面：首先当我们办理业务时应当严格按照有关规定，认真审核存款人身份和账户资料的真实性、完整性和合法性，对账户开立、变更和撤销的情况定期进行检查，防止存款人出租、出借账户或利用存款账户从事违法活动。

其次，我们应严格执行账户管理、会计核算制度和各项操作规程，防止内部操作风险和违规经营行为，防止内部挪用、贪污以及洗钱、金融诈骗、逃汇、骗汇等非法活动，确保商业银行和客户资金的安全。另外，我们应当对现金收付、资金划转、账户资料变更、密码更改、挂失、解挂等柜台业务，严格遵守复核制度，确保交易的记录完整和可追溯。我们的名章、操作密码、身份识别卡等应当实行个人负责制，妥善保管，按章使用。最后我们应当认真遵循“了解你的客户”的原则，注意审查客户资金来源的真实性和合法性，提高对可疑交易的鉴别能力，如发现可疑交易，应当逐级上报，防止犯罪分子进行洗钱活动。

2、“服务好”是“三好银行”的手段。我们作为一名银行人员 ，如何更好的服务是我们永远追求的主题。各个网点的硬件设施大都相同，可我们在服务软件上的区别很大，服务好的网点和服务一般的网点比较，客户的感受完全不同。特别在乡镇这个地方，我们的一语一笑一举一动都表现出对客户的尊重。记得在南京培训的时候上过《有效营销与沟通技巧》这门课，课上老师给我们放了一个关于银行服务的视频，视频中把银行微笑服务比喻为三朵花，分别为百合花，康乃馨，向日葵。百合花代表甜美、纯洁;康乃馨代表尊重，热情;向日葵代表乐观向上。举个最近发生的例子，前段时间有两个老爷爷来办业务，他们不太清楚需要填写的内容，我微笑着很耐心的向他们讲解并办理好了这笔业务。走的时候他们对我说了句，“还是你们银行好啊，我刚去过别的银行，他们服务态度特别差，我们是农村人，很多

都不懂。但是你们很耐心，以后我就来你们这里了。”我当时听完心里特别高兴和欣慰。我对自己说，在今后的工作中我要更加努力用心为他们服务，用规范文明的服务用语询问他们的需要，耐心倾听，耐心讲解，营造和谐氛围。善待别人，就是善待自己。对于灵璧农商银行我只是一名普通的员工，但是对于客户，我就是灵璧农商银行。

3、 “效益好”是目的，是最终目标。商业银行以利润最大化为目标，要在把握好服务“三农”这一基本业务，做精、做细传统业务的基础上，开拓业务模式，走出区域经营，做实成本控制，使业务结构、资金营运、市场营销、综合效益来一次大优化、大转变。我们盈利水平的高低和发展趋势是其内部经营管理状况的综合反映，由此可以看出该银行的决策者的管理水平以及银行经营是否健康等各方面的状况。盈利水平的逐年增长也为其参与竞争和发展打下了坚实的基础。因为有好的效益，银行发展也就有了物质基础，也会提高社会公众的普遍信任，对于我们员工来说，好的效益会提高我们得工作积极性和工作效率。

“内控好、服务好、效益好”是统一的有机体。打造“三好”银行是农村金融系统未来3至5年一个长远战略性目标，需要省联社发挥统一平台作用，战略引领、顶层设计、统筹推进，需要各农商行充分发挥主观能动性，积极探索、找准方向、不断创新、形成特色，更需要全系统形成共识、上下一心、凝心聚力、共同推进。

为了把“三好银行”创建工作做得更加扎实，我觉得还应该从以下几个方面加强：

一是加强 “三好银行”知识的学习和宣传。对我们综合柜员特别是我们新员工来说，对创建“三好银行”的目的、意义、方法还不是很了解，所以我觉得应该对其多加以宣传培训，让我们多深入学习。

二是要提高自己的专业素养，记得董事长和桑行长对我们新员工进行培训时候说过：作为柜员，要始终保持“三心”，即责任心，良心，进取心。这三个方面对我们来说特别重要，我们应始终诚实负责，认真仔细办好每一笔业务。

三是要抓好检查督导工作。总行创建办要开展多种形式的创建培训，基层行要组织开展创建工作知识学习测试，要耐心做好创建辅导，切实做到沉到底、查的勤、抓的严，及时发现和督导解决问题，确保创建活动有质量，避免走弯路。总行制定奖惩措施，对“三好银行”评价重在质量方面进行严格考核，确保创建取得实实在在成效。

四是因地制宜，创新工作方式。各支行要结合各自实际，要结合自身特点、客户群体等实际情况，明确创建目标和措施，注重实效。安徽农信手机银行逐渐被大众接纳，所以我们应该把手机银行和社区e银行推广等融入到“三好银行”创建工作中。

我相信，只要我们努力拼搏、尽职尽责，按照大会的安排部署，2007年全行一定能达到内控好、服务好、效益好的“三好银行”标准，我们的目标一定会如期实现。

同行在环境、产品和服务中的亮点和创新举措让我眼前一亮。优雅的环境不要多说，设计的收费项目立体书架展示台，方便了客户阅览;客户等候区茶几有高端电子触摸屏，让客户直接了解本行的产品;贵宾室采用亲情化主题，细节设计体贴入微…。除了环境和产品，最为深刻的感受是同行服务的细致。

支付宝有3亿多活跃用户,阿里巴巴余额宝、马化腾微信红包和微信支付业务横空出世。2015年6月,马云网商银行开业了,没有网点、柜员、客户经理。在互联网金融和同业竞争的压力下，传统银行该向何处发展?这又是一场不可避免的金融革命。

首先，我们应面对现实，要很快融入到当前网络化引起的大时代潮流。要在当前激烈的竞争环境里“有所为”，“有作为”。要提升自身对转型升级紧迫感的认识，更要提升自身业务素养和服务技能。

服务技能表现在哪里?我认为，要突出“营销”二字。我们要了解哪些是自己要营销的潜在客户，哪些是最适合自己的客户，寻扎潜在客户的方法等。根据安徽农金的市场定位，去营销与本银行市场定位相应的目标客户。寻找客户，了解客户，熟悉客户，根据客户实际需求去帮助客户设计整体的金融服务方案。

其次，随着金融市场的不断完善，金融创新层出不穷。我们应从传统业务向新兴业务延伸。积极参与票据买入和卖出、债券买卖等资本市场业务。 经营思路要转变，走多元化经营思路。要构建投资类、筹资类和融资类三大系列为主线的零售业务产品体系。

再次，传统银行要向智能化、网络化、社区化、体验化方向发展。尽管互联网金融大潮已势不可挡，但我们要坚信，银行网点不会被完全取代。我们要做的更多的是如何将互联网金融充分融入到特色网点中，如何扩充我们的网上银行、手机银行、金农卡、富农卡、社保卡、公务卡等特色产品，如何认真把握省联社“大平台、小银行”的发展战略，全面构建多功能的服务平台。

我们一定会在转型中胜出，一定会将安徽农金打造成中国农村商业银行的一流品牌。

“内控好银行”要达到监管评级3A级标准以上，主要监管指标达到全国商业银行平均水平;省联社确立的内控指标、合规指标等达到全系统平均水平;资产质量较好，其中不良贷款率控制在3%以内，新增不良贷款率控制在2%以内;法人治理有效，“三会一层”及专门委员会相互制衡、协调运行;流程银行建设全面落地;“标准基层行社”持续有效推进，一级支行达到80%以上。考核重点包括：

——内部控制符合要求。内部控制健全，能够做到内控优先、审慎经营，有效防范风险，保障安全稳健运行;内部控制分工合理，职责明确，报告关系清晰;内部控制措施齐全，保障有力，评价监督有效。

——经营机制有效转换。激励约束机制有效，绩效考评体系科学，考评标准和指标体系合理;人力资源政策健全，企业文化培育良好。

——战略管理有效实施。战略管理体系和工作机制建立;战略澄清工作持续开展，战略目标清晰且有效分解，战略规划合理且有效实施。

——流程建设持续开展。制度流程岗责体系健全并有效执行，形成统一的业务标准和操作要求，建立统一的授信、分级授权制度;制度流程能够落地实施和执行监督;流程体系文件持续改进;组织结构、部门岗位设置科学合理，职责清晰。

——风险管理体系健全。合规与全面风险管理政策有效

今年的全省农村合作金融机构2014年工作会议上，安徽省联社理事长陈鹏对全系统打造“三好银行”提出了具体的要求。笔者认为“三好银行”的首次提出并非空穴来风，随着党的十八届三中全会的召开，会议明确了全面深化改革的总思路，对金融改革提出了一系统新的要求。而“三好银行”的提出是以商业银行建立良好经营体制和高效运行机制为前提，是实现以促转型升级为主线，以“抓发展、控风险、推改革、强素质、树形象”为根本目的。打造“三好银行”无疑是未来安徽农金系统实现精细化管理，拓宽服务渠道，提高经营效益，谋求发展的必然选择。

加强法人治理，健全制衡机制。省联社提出在2014年年底之前全省83家行社全部完成农商行改制工作，实现转型发展。这将意味着未来的农商行在对外开放、公司治理机制、风险管控及业务发展方面将面临新的挑战。转型后的农商行，将通过转型获取新的发展动力，实现由粗放式经营向精细化管理转变，由外延扩张向内涵式发展转变，要想真正走出一条符合自身发展特点的差别化、特色化转型发展之路，必须在提升风险管控，完善公司治理机构上下功夫。增强对服务“三农”发展战略的引导和强化作用，坚持“一三四五六”工作思路。即一个核心，即以人为核心，领导班子要抱定对股东、客户、员工负责的信念，建立法人治理文化，将理念融入员工思想，形成合力;三个标准，即科学决策、高效执行、有效监督。四大目标，即为客户创造价值、为股东创造收益、为员工创造未来，为社会创造财富;六大关系，即要处理好核心与制度、架构与机制、制衡与配合、监督与内部治理、股东利益与相关利益的关系。

加强金融服务，深化服务意识。随着多家金融机构不断“亮剑”农村市场，新型农村金融机构方兴未艾，而作为立足本土的农商行要把对“三农”始终作为基本服务对象，顺应“三农”发展新趋势，勇于实践，积极探索适合国情、行情的“三农”金融服务模式。牢牢把握服务“三农”和实体经济的主线不动摇，大力开展产品创新、渠道优化、流程改造，进一步提高服务能力和服务水平。一是创新服务模式。着力打造各具特色的新型城镇化金融服务，如开发和创新适应县域经济发展的金融产品，强化业务保障，推出一系列“三农”金融产品，加入由庐江县政府主导的县域经济“两城”(城东新区、城西新区)开发和城镇化建设上来，把服务实体经济与支持经济升级结合起来，持续增加信贷投放，坚持有保有压，进一步增强新型城镇化金融服务功能。助推经济发展方式转变，同时不断扩大金融服务的覆盖面和渗透率，优化金融服务生态环境。二是拓宽服务渠道。以县域“三农”地区的物理网点为基础，加大电子银行业务发展，不断优化多种形式的简易便民服务。以金融电子机具和自助服务终端为主要手段，重点推动基础金融服务向行政村有效延伸，设立社区银行，促进自助银行、社区银行、便民服务点等物理渠道与网上银行、手机银行、电话银行等电子渠道同步发展，实现开放性服务，弥补其他金融机构在农村地区业务竞争中的“短板”。通过设立金融咨询服务点，便民服务点，布放电子机具，加大乡镇行政区域的覆盖率。依托网络和电子信息平台，加快普惠金融的步伐，实现金融服务“无死角”。

建立企业理念，树立品牌意识。打造“三好银行”，农商行的经营模式和经营理念不断，将继续坚守“支农支小”的市场定位，树立良好的企业理念。而企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承和提炼出来的。良好的企业理念是企业改革的发动机和推进器，为努力打造“三好银行”，必须建立明确的、积极的、深入人心的企业理念，指导农商行员工的行为取向和判断标准，从而形成合力，取得经营管理上的成功。农信社到农商行的华丽转变，是几十年信合文化的兼容并蓄，更有农村信用社实现可持续发展的战略定位。只有具有鲜明的企业理念，才能产生强大的精神动力，才能打造“三好银行”，建立安徽农金的品牌优势。

加强队伍建设，提高全员素质。金融机构的发展取决于人，一个企业是否具有活力、具有竞争力，很大程度上取决于人的素质，随着安徽农金事业的发展壮大，青年员工的不断融入，新老更替的步伐加快，全系统焕发勃勃生机。一是树立以人为本的理念，要尊重人、理解人、关心人，特别是新进大学生员工的正确引导和培养，真正调动员工的积极性和创造性。二是培育专门人才，用现代化金融企业的理念和知识、技术提升员工的专业能力和素养，提升农村金融经营管理水平，培养一批适应市场竞争的高素质管理、营销和专业人才。三是加强后备干部队伍建设。培养一批拥有现代化企业发展理念，掌握先进管理经验、领导艺术和具有开拓创新能力的干部队伍，让其真正成为信贷管理、风险防控、科技创新、资金营运和企业文化建设等方面的“多面手”，加强梯队建设，为不断更新的干部库储备人才，成为农商行不断发展的中流砥柱。四是创新用人机制，大力推进公开选拔、双向选择的方式，优化人员结构和人才组合，真正建立一支“员工能进能出、干部能上能下”的动态管理机制，增强全员的责任感和忧患意识，提升队伍的凝聚力和战斗力。

有人说：社会是一个大舞台，看谁更精彩;还有人说：工作是一套有氧健身操，能舒筋活络，谱写跳动的脉搏;而我却想说，优秀的企业文化、独特的核心竞争力是农行的能量宝库，放飞心中的梦想，必将收获累累硕果，

同行在环境、产品和服务中的亮点和创新举措让我眼前一亮。优雅的环境不要多说，设计的收费项目立体书架展示台，方便了客户阅览;客户等候区茶几有高端电子触摸屏，让客户直接了解本行的产品;贵宾室采用亲情化主题，细节设计体贴入微…。除了环境和产品，最为深刻的感受是同行服务的细致。

很认真地看完了视频，意犹未尽。想起一句名言，“他山之石，可以攻玉”，发现他行的优势，敢于剖析自身存在的不足，这正是眼下砀山农商行“三好银行”创建过程中一种必须的态度。网点转型不再是“坐而论道”的言辞，更是“积极进取、奋勇争先”的实际行动。在我们不经意间，银行业已经发生了翻天覆地的变化，但是无论营业间有多明亮，机具有多先进，唯有“优质服务是最好的产品”这个理念不变。砀山农商行要有自己独到的理念，要带给客户“热情、周到、高效、快捷、创新”，要切实做到“一切为了客户，为了客户一切，为了一切客户”的服务理念。

服务也要因人而异。不同客户的需求各不相同。要用心对待每一位客户。农村客户、中老年客户需要我们耐心细致解释填单，倾听和了解他们的需求，不厌其烦就能让他们满足。年轻客户、工商个体户，时间观念强，需要我们高效快捷办理业务，不拖沓、热情周到就能让他们获得满足;重点客户需要我们全程跟踪维护，从进门到离开以及后续回访都离不开发自内心的热情和专业的技能。

眼前突然出现下支行遇到的画面，忘不掉在周寨、黄楼支行听到年轻柜员一句句“叔叔、姨姨”的热情问候，心里暖暖的;看到陇海支行年长柜员面对无礼客户的责难而保持的一种委屈的微笑，让我肃然起敬…。

随着砀山农商行地位的提升，社会各界和广大客户对我行的关注度，服务的期望值越来越高，在我们背后竞争对手越来越多，越来越强，这些都要求砀山农商行必须树立更高的标准不断地改进服务。创建“三好银行”，指日可待。

“三好银行”的创建关键在坚持“以人为本”，健全激励约束机制，实现农商行转型升级，提高核心竞争力，打造现代农村商业银行。近年来，九华农商银行认真贯彻落实省联社“三好银行”创建工作部署，自主开发考核系统，实行全员绩效考核，调动全员工作积极性，助推“三好银行”建设。

一是及时成立领导组织。成立由董事长任组长，由行长任办公室主任的领导小组，负责绩效考核工作的组织、指导、协调。高规格领导组织的建立为该项工作提供了强有力的组织保障，确保了系统建设的顺利推进。二是适时召开会议研究推动。多次召开领导小组工作会议，研究绩效考核方案设计、考核规则制定、考核制度确定等重点工作;根据项目建设需要，先后召开项目启动会、考核制度评审会、系统上线动员会、制度宣讲操作培训等工作布置会议，保证系统建设成功落地。三是精心编制发布信息简报。截至目前，已发布简报7期，内容主要包括项目建设介绍、系统建设工作进展、系统运行情况通报、主要考核规则解答等，营造良好工作氛围，促进考核系统在全行的应用。

以绩效规则为核心优化考核制度。一是客观分析现有考核工作现状。开展绩效考核前，绩效无法直接考核到人;统计计算主要依靠手工，工作量大，效率不高;个人无法及时看到业绩，考核透明性不高，时效性不强;考核数据利用率较低，质量效益类指标运用不足，考核精细化程度不高。二是全面制定绩效考核新制度。明确绩效考核到人，通过业绩统计计算到人，实现薪酬分配到人，加强总行垂直考核力度;树立全员营销理念，支持个人跨机构营销，跨岗位营销，支持业绩比例分成，实现个人业绩随人走;实行计价考核，每类业务明码标价，绩效根据业绩直接兑现，鼓励“多劳多得”;坚持质量考核，倡导“优劳多得”，促进全行转型发展。如银行卡只对在用的“活卡”进行计价，对客户经理的不良贷款进行扣罚，提高全行发展质量;提高绩效管理时效性。实行“T+1”考核模式，考核结果及时反馈;坚持考核工资按月兑现，增强考核效用;探索引入模拟利润考核。三是适时调整参数，不断优化考核。根据总行考核导向，适时对绩效计价价格、业务折算比例等参数进行调整，对考核规则进行优化。目前已进行了两次参数调整，和一次考核规则优化。

以信息化支撑为基础开发绩效系统。一是精心选择合作公司。该行领导亲自带队，赴先进地区农商行考察学习，参观他行成熟的绩效系统。通过反复研究比较，最终选择了一家有多年绩效系统开发经验的公司进行合作。二是督促做好系统开发。建立数据仓库，为绩效系统提供数据来源。安排专职信息技术人员全程跟踪，参与开发。实行项目建设进度管理，按日召开项目进度管理工作例会。按照“先试点后铺开”、“先试行后上线”的原则，成功完成上线工作。三是加强运行维护。建立运维管理制度，分层次设立绩效考核专员。总行层面，设立技术维护专员和业务考核专员;支行层面，指定专人兼任维护专员，具体负责本机构系统日常管理工作。

以理论更新为关键加强宣讲培训。一是确立绩效考核理念。通过与行领导高层、职能部门及支行负责人32人次的绩效管理访谈，与各支行业务骨干90余人座谈，组织各岗位人员对绩效考核制度进行评审，最终确立本行绩效考核理念。二是分批开展全员培训。分岗位对全行员工进行轮训，宣讲考核理念，培训考核内容，组织培训会议近十场。三是加强系统操作指导。搭建真实系统操作环境，分业务条线，组织集中上机操作，安排技术人员到场，进行现场指导。

强化思想认识，坚持发展、支农、扶贫三位一体战略，确立支农支小扶持小微企业信贷的战略目标和市场定位，以客户为中心，增强科技支撑，主动适应经济新常态，从思想上认识到创建“三好银行”的重要性和必要性。强化组织领导，建立健全组织领导制度和和长效管理机制,形成层层分工负责、上下齐抓共管的工作格局。强化学习培训，建立激励政策，充分调动员工工作积极性、学习主动性，提升发展软实力。强化沟通与协调，各部门在分工明确、边界清晰的基础上保持各要素相互协调相互合作有效衔接并且有效分离相互制约。强化检查监督和考核，加大检查监督力度，健全绩效考核机制。

学习“三好银行”，我认识到在业务知识上需要逐步完善，先学习，后落实，循序渐进，阶段突破。结合个人岗位实际情况，我知道，我需要集中精力努力提升自我，克服当前面临的困难，不断提升个人素质，业务水平。与客户接触文明服务、文明用语做到服务好的要求，理解客户需求，推广新业务、新产品，做到不管什么业务先自己熟悉，自己熟悉后才能清晰的向客户介绍，更好的向客户推广，真正意义上留住客户资源。

在闲暇时间熟读各项规章制度，认识到岗位工作中会遇到的风险点，对风险问题做到预防与防范。按照规章制度办理各项业务，不去办理“人情”业务，规避自己在业务中可能遇到的风险，不为单位带来可能存在的风险业务，做到自律在业务经营活动中自觉崇尚廉洁。从个人角度出发，为“三好银行”内控好打牢基础。

作为支行会计，要做好各项业务的学习，在自己熟悉各项业务的前提下，对新业务、新产品及各项中间业务的发展向客户进行宣传、对内部职工加强学习。充分认识到在业务发展中及柜面操作中存在的风险点和发展前景，对风险问题进行规避，对业务的发展进行把握。在柜面业务办理中加大对中间业务发展的宣传，留住现有的客户资源，

“内控好银行”要达到监管评级3A级标准以上，主要监管指标达到全国商业银行平均水平;省联社确立的内控指标、合规指标等达到全系统平均水平;资产质量较好，其中不良贷款率控制在3%以内，新增不良贷款率控制在2%以内;法人治理有效，“三会一层”及专门委员会相互制衡、协调运行;流程银行建设全面落地;“标准基层行社”持续有效推进，一级支行达到80%以上。考核重点包括：

——内部控制符合要求。内部控制健全，能够做到内控优先、审慎经营，有效防范风险，保障安全稳健运行;内部控制分工合理，职责明确，报告关系清晰;内部控制措施齐全，保障有力，评价监督有效。

——经营机制有效转换。激励约束机制有效，绩效考评体系科学，考评标准和指标体系合理;人力资源政策健全，企业文化培育良好。

——战略管理有效实施。战略管理体系和工作机制建立;战略澄清工作持续开展，战略目标清晰且有效分解，战略规划合理且有效实施。

——流程建设持续开展。制度流程岗责体系健全并有效执行，形成统一的业务标准和操作要求，建立统一的授信、分级授权制度;制度流程能够落地实施和执行监督;流程体系文件持续改进;组织结构、部门岗位设置科学合理，职责清晰。

——风险管理体系健全。合规与全面风险管理政策有效

建立并执行;前中后台分离，风险管理“三道防线”职责边界清晰;风险管理的制度、程序和方法齐全，风险管理的手段与技术有效;资本管理机制健全，能够持续达到资本规划。

——基础管理持续加强。信息系统控制有效;信贷风险管理和授权体系健全;案件防控组织体系和机制健全;重点风险防控、安全保卫、反腐倡廉工作扎实;内部审计和日常监督工作有效，发现的问题能够得到及时报告、整改和责任追究;违规事件、违规积分、监管问责等控制在一定容忍度之内。

(三)创建“服务好银行”的考核重点

“服务好银行”要宗旨定位明确，支农、支小贷款实现“两个不低于”目标或达到70%以上标准(城区机构涉农贷款由相关指标替代考核)。服务满意度等指标超过当地银行业平均水平。品牌标识、企业形象和内外营业环境符合省联社统一规定，并达到相应考核等级，在当地银行业和服务业中服务评价较高(前三名)。考核重点包括：

——宗旨定位准确。市场客户细分符合市场定位，信贷投向投量符合战略规划。

——服务质量优良。服务礼仪、服务行为等达到银行业协会相应标准;服务纠纷及客户投诉率等低于当地银行业平均水平且控制在一定容忍度之内;抽查《文明服务规范》综合得分高于全系统平均水平

——功能环境优化。营业网点、服务设施、产品功能等达到当地银行业平均水平;电子渠道建设和机具布放持续增

长且实现省联社安排的目标计划;营业环境和服务功能良好，系统应用和科技支撑较好。

——服务机制有效。营销机制和服务模式灵活;综合柜员、客户经理等制度有效实施;首问负责、上门服务、“家家到”活动等有效开展;服务的培训、检查、考核、评比等机制有效落地;消费者权益保护、客户投诉和应急处理等工作有效实施。

——业务拓展创新富有成效。省联社推广的新业务、新产品以及特色业务持续增长且实现省联社安排的目标计划;产品创新和业务拓展适应当地客户需求;自主创新拓展的业务产品取得实质成效。

——普惠金融服务全面提升。基础金融服务、均等化服务超过当地银行业平均水平;社区银行建设和普惠金融服务取得明显成效;积极参与公益活动，履行企业社会责任。

(四)创建“效益好银行”的考核重点

“效益好银行”的经营指标、效益指标、转型指标、差异化指标等均要达到或超过当地银行业的平均水平。考核重点包括：

——存贷规模、市场份额等主要业务的总量指标、人均指标、份额指标和增长指标等经营指标达到或超过当地银行业平均水平。

——当年利润增速、调整后的资产利润率、调整后的资本利润率、人均效益、成本收入比、社会贡献度等盈利指标达到或超过全省银行业平均水平。

——中间业务及其他新兴业务有效拓展，电子银行投入产出及贡献率达到全省银行业平均水平;中间业务收入增长率等达到或超过全省银行业平均水平;同业业务实行专营或事业部制，非信贷资金收益率超过全省银行业平均水平。

——小额信贷、农户贷款、个人客户贷款、微小贷款等指标达到省联社要求并高于全省银行业平均水平。

——成本管理、风险定价、资金计价和资产负债管理扎实有效;经营特色明显，经营模式及盈利模式符合相关要求。

面对日益激烈的竞争环境、纷繁复杂的经济“新常态”，创建“三好银行”既是应对机遇挑战的战略选择，又是推进深化改革的关键步骤，更是实现转型发展的根本举措，具有十分重大的战略意义。要从七个方面加紧推进。一是宣传发动，统一思想。全员要充分认识到三好银行创建的重要性和紧迫性，加强领导、上下联动、全员参与，形成人人响应、人人行动的良好氛围;二是学习培训，强化认识。要加强全行业业务骨干培训，扩宽全员视野，督促员工获得相关证件，加强自学激励，掀起全体职工的学习热潮;三是成立组织，全面推进。打好内控好、服务好、效益好三大招牌，把握工作重点，将三者有机结合，协同推进;四是强化基础，规范管理。要拿出当年创建全省首批标准行社的精神，扎实开展好六大基础规范管理工作;五是落实责任，强化考核。要有任务、有目标、有考核，创建任务逐项分解、创建目标逐级签订，责任到人，形成一级抓一级，一级对一级负责的全面监督体系;六是明确目标，务求实效。各条线要明确2015年度达成“三好银行”的阶段性目标，采取“清单交办、限时完成、跟踪督查”的工作方法，将创建目标落实到每一位员工，真真正正取得实效;七是动态管理，持续推进。全行上下要把“三好银行”创建当做一项战略性、长期性工作，树立“打持久战”理念，建立长效机制，坚持不懈地努力推进下去。最后他号召，全行务必要树立敢打必胜的战斗信心，百折不挠的精神信念，克难攻坚、齐心协力、携手共进、再创辉煌，为夺取创建“三好银行”的全面胜利而不懈奋斗!

农村信用社长期以来存在着人才结构失衡的激励约束机制不健全等问题。随着股份制银行的不断出现和外资银行的不断涌入，农村信用社将面临更加严峻的人才竟争。为此，农村信用社必须加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造进程，建立一套科学的人才激励与约束机制。

一、农村信用社人才资源所面临的不足

1.人员安排缺乏充分的自主权

长期以来，农村信用社因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此农村信用社员工明显缺乏竞争力。

2.人力资源结构失衡，难以适应金融需求多样化的需要

目前，农村信用社普遍存在人才短缺与人才过剩并存、人才使用不合理的问题。人才短缺和人才过剩主要表现在业务开拓经营人才和技术人才不够，而传统业务型人才、管理型人才又过多，且面临知识老化、管理观念、管理方法落后于时代发展;人才使用不合理，主要表现在人才不能“尽其才”以及人才得不到相应的待遇等。一方面，传统业务型人才，如存款，贷款和会计结算人才过多，可以说农村信用社大部分精英都集中在这些业务领域，致使人才闲置和浪费;另一方面，金融创新人才、市场开拓人才严重短缺，使农村信用社新业务的开发速度远远慢于国内股份制银行和外资银行。

3.人力资源定价机制存在严重缺陷。

农村信用社员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。农村信用社的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了农村信用社的运行效率。

4. 农村信用社面临国内股份制银行的“疯狂挖角”挑战

从目前农村信用社看，激励约束机制普遍还不健全或不到位，干部机制僵化，分配制度不合理，不仅挫伤了员工的积极性，而且还严重挫伤优秀人才及有突出贡献人才的工作积极性和创造性。与股份制商业银行相比，农村信用社普遍缺乏金融创新能力和竞争活力，银行效益不高，信贷资产质量低下，而且金融人才不断流向股份制农村信用社。特别是近年来光大银行、招商银行、中信实业银行等新兴股份制商业银行，纷纷抓住改革的契机，在各中心城市设立分支机构，并利用他们在人才使用和激励机制方面比较灵活的政策和人员少、负担轻等优势，与农村信用社展开了激烈的竞争，农村信用社在人才竞争中已经处于被动局面，成为上述股份制农村信用社的“人才基地”

5.机构庞大，冗员现象严重。

农村信用社的员工大部分是在计划经济的条件下被分配下来，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了农村信用社新型业务的开展和金融产品的创新。农村信用社员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

二、农村信用社人才激励与约束机制探索

一般说来，完善的农村信用社激励机制是多层次、多手段激励的有效组合，与激励机制相对应，完善的约束机制应是多主体、全方位约束的有效结合。农村信用社为实现自己的发展目标，应建立一套有效的激励和约束机制，以下就如何建立农村信用社人才激励与约束机制进行探索。

1.实施竞争的人才市场机制。

农村信用社必须建立公正透明的招聘制用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理;实行关系明晰的合同制。通过公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

2.改革现行的薪酬制度。

员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行EVA模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401K账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果农村信用社采用EVA模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

3.改革旧的用人机制，构筑适应经济发展的人才激励约束机制。

农村信用社要采取更加灵活的用人策略，凝聚人心，要以人为本，尊重个性，拒绝平均。要打破干部任用终身制，全面实行员工岗位“竞聘制”，对人事管理进行根本性的改革，建立员工正常晋级机制，改变原来行政系列走“独木桥”的单一晋升方式，彻底淡化官本位意识，强化激励与约束机制，以留住人才、用好人才和吸引更优秀的人才来为农村信用社服务。农村信用社在选拔和使用人才方面，要重点看他的工作过程及其结果。中高级管理人员可公开向社会招聘或在全体员工中竞聘。作为各级农村信用社的一把手要大胆选拔有能力的专业管理人才，通过竞聘，严格考核，委以重任、酬以高薪，稳住中高层管理人员。对于一般员工岗位应采取分开招标，由行内员工根据自已的专业特长、知识水平和业务操作技能来竞标，对特殊人才可从人才市场招聘。在如何用好人才方面，各级农村信用社一把手不仅要善于发现人才，更要在人才的使用上做到注重实效、选贤任能。只有这样方能广纳贤才，为员工创造一种宽松和谐的工作环境。

4.推行员工有效的人才激励和约束机制

行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于农村信用社选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为农村信用社的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是农村信用社生存的三要素。农村信用社可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立高级经济师，经济师，会计师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

5、农村信用社应建立严格的干部员工考核、奖励和辞退制度。

农村信用社应建立严格的干部员工考核、奖励和辞退制度，鼓励先进，提高薪金待遇，辞退不合格人员。按照公开、公平竞争、择优的原则，推行双向选择、员工竞争上岗，对管理人员实行聘任制，对一般业务人员实行聘用制，严格执行管理人员“定期考核、末位淘汰”制度。农村信用社应增强辞退的透明度，对员工绩效考核实行上级、下级和同级全方位考核，以直接上级考核为主。按照防范风险、亲属回避等原则，对在一些重要岗位工作满两个聘期的，应实行轮岗。对在同一银行工作的近亲属可通过人事部门协调或个人联系实行行际交流。对不胜任工作及富余员工实行下岗培训。通过成立再就业服务中心，培训在考核中不合格和在竞聘中落聘的员工，经培训仍不胜任工作者以及其他不宜继续在银行工作的人员，根据国家有关政策和所签署劳动合同的有关条款，终止或解除劳动关系。

6、加快农村信用社股份制改造，建立产权激励约束机制。

通过股份制改造，将农村信用社改造成股份有限责任公司，建立现代企业制度，完善法人治理结构，实行按比例的全员参股制度和对管理者、特别是人才的期权奖励制度，从制度上来提高员工对企业发展的关注度，增强对管理者的约束力。

社会是一个大舞台，看谁更精彩;还有人说：工作是一套有氧健身操，能舒筋活络，谱写跳动的脉搏;而我却想说，优秀的企业文化、独特的核心竞争力是农行的能量宝库，放飞心中的梦想，必将收获累累硕果，

据了解，开展“三好银行”创建活动，是安徽省联社在全省农信社全部改制为农商银行之后，应对经济“新常态”以及日趋激烈的市场竞争，作出的一项重大战略性决策。此举旨在推动全省农村商业银行深化改革、转型发展、精细管理、体质增效，加快打造定位准确、治理科学、内控严密、财务稳健、服务优良的现代农村商业银行。

意见指出，“三好银行”创建活动是一项全面的系统系工程，安徽全省农商银行要将“内控好、服务好、效益好”目标措施协调推进，全面落实，要把流程银行建设、标准银行创建以及信贷综合治理融入创建中;要坚持以推进机制建设为根本，力争基础管理、服务实力、经营质效、形象短期内有明显提升。

意见对“三好银行”创建重点进行了细化。 “内控好”方面，不仅对安徽农商银行战略管理、公司治理、制度流程建设、风险管控等方面推出具体要求，还明确各行标准基层行社“一级行社”达到70%以上，不良贷款率控制在3%以内，新增不良贷款率控制在2%以内。“服务好”方面，农商银行服务宗旨须定位于支持“三农”、小微企业和实体经济，原则上支农、之小贷款占比须达到70%以上。同时，要求各农商银行积极推进普惠金融建设，提升服务质量，完善服务机制，优化功能环境，大力推动业务拓展创新。“效益好”则要求农商银行在存贷规模、市场份额等主要业务的总量标准、人均指标、份额指标和增长指标等经营指标达到较高标准。

据了解，安徽省联社还将统一制定《“三好银行”考核细则》，组织检查验收工作。对于考核验收达到规定分值的农商银行进行授牌，并予以正向激励;对创建活动组织推动不力或工作成效不显的，将采取相应处罚措施。

安徽省联社理事长陈鹏表示，“内控好、服务好、效益好”是统一的有机体，内控好是基础，服务好是手段，效益好是目的。创建“三好银行”有助于促进安徽农商银行在经营方式、经营手段、产品服务方面不断开拓创新，努力提高盈利水平和自身实力，更好地适应日趋激烈的市场竞争需求。